Die Leistung seiner Mitarbeiter in regelmäßigen zeitlichen Abschnitten zu beurteilen, ist einer der zentralen Aufgaben einer Führungskraft. Um sich den Zugang zu diesen Leistungsreservoirs zu sichern, kommt es sehr darauf an, dass sich die Mitarbeiter gerecht beurteilt fühlen. Auf objektive und jobrelevante Leistungskriterien kommt es an. Persönliche Empfindungen gilt es auszuklammern. Das RAISCH-Institut beschäftigt sich seit mehr als einem Jahrzehnt mit der Einführung von einheitlichen und über alle Ebenen hinweg durchgängigen Beurteilungssystemen in mittelständischen Technikunternehmen. Damit sich diese Systeme in die Unternehmenskultur etablieren können, hat sich eine vierstufige Vorgehensweise bewährt.

 

1.      Im ersten Schritt gilt es, die strategischen Ziele und die sich daraus ergebenden Anforderungen an ein solches System zu definieren. Dies geschieht in der Regel in einem moderierten Management Workshop. In diesem Workshop werden die grundsätzlichen Ziele und Rahmenbedingungen, der generelle Beurteilungsprozess, die Definition der grundsätzlichen Leistungskriterien sowie die Anforderungen an die Dokumentation der Mitarbeitergespräche definiert. An dieser Stelle soll besonders darauf hingewiesen sein, dass sich die aktive Beteiligung des Betriebsrates, nicht nur aus rein rechtlicher Sicht sondern auch aus Akzeptanzgründen, zu einem frühen Zeitpunkt empfiehlt.

 

2.      Im zweiten Schritt wird zunächst ein kleines schlagkräftiges Team aus Mitarbeitern der Personalabteilung, einem Mitglied des Betriebsrates und dem Beratungsinstitut gebildet. Dieses Team hat nun die Aufgabe, basierend auf den Ergebnissen aus diesem Workshop, die  Leistungskriterien zu schärfen und die Leistungsstufen eindeutig zu formulieren. Gerade hier ergeben sich in der Praxis häufig Stolperfallen, vor allem dann, wenn die Leistungsstufen innerhalb der Leistungskriterien vage und mehrdeutig formuliert sind. Danach gilt es, die Prozesslandkarte, das Design des Beurteilungstemplates und gegebenenfalls die Einbindung einer HR-Software zu erarbeiten. Darüber hinaus sollten Key Performance Indicators (KPIs) zur Steuerung des Prozesses definiert werden. Schließlich folgt in diesem Schritt die Präsentation im Führungskreis und der Mitarbeitervertretung mit dem Ziel, die finale Freigabe zur Umsetzung der nächsten Schritte zu erhalten.

 

3.      Im dritten Schritt schließt sich nun der eigentliche Roll-Out an. Zunächst sollten Führungskräfte und Mitarbeiter über das neue System detailliert und vor allem gleichlautend informiert werden. Es empfiehlt sich, die Personalabteilung in Teammeetings einzuladen, um das Beurteilungssystem im Detail und in kleinem Kreis vorzustellen und Fragen der Mitarbeiter zu beantworten. Darüber hinaus kommt es darauf an, alle Führungskräfte mit dem Beurteilungssystem vertraut und in der Anwendung sicher zu machen. Ebenfalls muss eine einheitliche und souveräne Gesprächsführung im Mitarbeitergespräch geschult und trainiert werden. Dies sollte durch eintägige Führungskräfte-Workshops in kleinen Gruppen von maximal 12 Teilnehmern durchgeführt werden. Ebenfalls sollte spätestens zu diesem Zeitpunkt der Qualitätssicherungsbeauftragte einbezogen werden, damit die erarbeitete Vorgehensweise Eingang in Qualitätssicherungssysteme wie beispielsweise der DIN ISO 9001:2008 ff. findet.

In der sich anschließenden Umsetzung im Schritt 4 empfiehlt es sich, einen Mitarbeiter aus dem Personalwesen oder aus dem Beratungsinstitut als Coach für Führungskräfte und die Mitarbeiter einzusetzen. Gerade diese Begleitung auf dem „kleinen Dienstweg“ kann Unsicherheiten frühzeitig beseitigen. Nachdem nun die erste Runde der Beurteilungsgespräche abgeschlossen ist, sollte ein Review mit dem Führungskreis und dem HR-Management stattfinden. Aus den „Lessons Learned“ sollte der gesamte Prozess weiter optimiert werden. Schließlich sollte zu diesem Zeitpunkt auch nicht vergessen werden, ein Feedback der Geschäftsleitung zu den Erfahrungen an alle Mitarbeiter zu geben.